I. Business Plan. 3
1. Sumário Executivo. 3
2. O Conceito do Negócio e a Oportunidade. 5
3. Descrição dos Produtos ou Serviços. 5
4. O Mercado. 5
5. Os Sócios e a Gestão. 5
6. O Financiamento Requerido. 6
7. Índice Analítico. 6
8. Descrição da Empresa. 7
9. Missão e Visão. 7
10. Produtos e Serviços. 8
11. Análise Sectorial 8
12. Plano de Marketing. 8
13. Concorrentes. 8
14. Estratégia de Vendas. 9
15. Planeamento Operacional 9
16. Equipa Executiva. 9
17. Apêndices. 10
18. Missão e Visão. 10
18.1 Visão. 10
18.2.Missão. 11
19. Descrição da Empresa. 13
19.1 Aspectos legais. 13
19.2 Histórico. 14
19.3 Situação Actual 14
19.4 Planos Futuros. 14
19.5 Equipa Executiva. 14
20. Descrição de Produtos e Serviços. 15
21. Análise Sectorial 16
21.1 Papel da tecnologia no crescimento do sector e do seu negócio. 17
21.2 Mercado Alvo. 17
23. Planeamento de Marketing. 18
23.1 Concorrentes. 20
24. Planeamento Financeiro. 21
25. Planeamento Operacional 23
25.1 Localização. 24
25.2 Equipamento. 24
25.3 Mão-de-obra. 24
25.4 Processos. 24
26. A equipa Executiva. 25
26.1 Membros Individuais (3 a 5) 26
26.2 Directores. 26
26.3 Consultores. 26
26.4 Erros a evitar: 26
27. Riscos e Incerteza. 27
27.1 Concorrentes. 27
27.2 Questões de Gestão. 27
27.3 Questões Legais. 27
27.4 Questões de Recursos Humanos. 27
27.5 Outras áreas de risco. 28
II. Template Para Um Business Plan. 28
1. Introdução. 28
2. Investidores. 28
3. Seu plano de negócios. 28
4. Estrutura do Plano de Negócios. 30
4.1. Introdução (1/3 página) 30
4.2. História (2/3 página) 31
4.3. O produto/serviço (1/3 Página) 31
4.4. O mercado (1 página) 31
4.5. A competência (2/3 página) 32
4.6. Posicionamento competitivo de seu produto ou serviço (1 página) 32
4.7. Mercado alvo (1-2 páginas) 32
4.8. Plano estratégico (1 página) 32
4.9. Estratégia de mercado e vendas (1 página) 33
4.10. Estratégia de expansão (1/2 página) 33
4.11. Modelo de geração de retorno (1-2 páginas) 33
4.12. Infra-estrutura (1 página) 34
4.13. Equipa de Gestão (1/2 página) 34
4.14. Modelo financeiro (2-3 páginas) 34
4.15. Benefícios ambientais e sociais (1/2 página) 35
4.16. Informação adicional (1/2 – 1 página) 35
I. Business Plan
1. Sumário Executivo
O Sumário Executivo é a secção potencialmente mais importante de um Business Plan, pois é normalmente a primeira secção que os investidores irão ler. Pode também ser a última, se for mal escrita.
Um sumário executivo deve descrever brevemente a empresa, o negócio, os produtos ou serviços, e a oportunidade única oferecida. Também deve fornecer uma descrição breve dos sócios, da equipa de gestão e uma visão geral do investimento que está sendo requisitado.
Não se esqueça de dizer o que você pretende fazer com o dinheiro e quando os investidores podem esperar recebê-lo de volta (prazo usualmente conhecido na literatura inglesa como payback).
Um bom sumário executivo é essencialmente uma versão condensada, mas funcional, do business plan como um todo, e deve criar uma primeira impressão do que será descrito ao longo do texto. A linguagem deve ser clara e concisa, uma característica que deve permear o business plan como um todo, mas que é especialmente importante no sumário. Use palavras que chamem a atenção e deixem o leitor empolgado com a oportunidade que está sendo apresentada, mas não caia na tentação de ser motivador demais.
Talvez a melhor forma de explicar o que é o sumário executivo seja descrevendo o que ele não é:
· Não é um resumo do business plan;
· Não é uma introdução ao business plan;
· Não é um prefácio ao business plan;
· Não é uma colecção de frases do business plan.
O sumário executivo, deste modo, é uma espécie de business plan em miniatura, que deve ter vida própria, podendo ser lido separadamente. Ele deve ser lógico, claro e empolgante, podendo ser lido em cinco minutos e ainda ser capaz de dar uma ideia geral do negócio.
O tamanho do sumário executivo não deve exceder duas ou três páginas. Portanto, atenha-se aos factos. Os investidores procurarão por evidências que justifiquem a solidez da oportunidade, e não frases de efeito que não resistam a uma análise mais aprofundada.
Alguns erros que devem ser evitados ao escrever o sumário executivo são os seguintes:
· Falta de enfoque nos pontos principais;
· Tamanho excessivo;
· Tentativa de incluir tudo o que está no business plan;
· Incapacidade de mostrar a oportunidade única que o negócio oferece;
· Falta de apresentação dos principais aspectos do investimento pretendido (quantidades, aplicações de recursos, retorno, etc.);
· Incapacidade de gerar entusiasmo.
As fontes de capital, para empresas na Internet ou não, estão sempre escondidas debaixo de dúzias de business plans e propostas de financiamento. Os investidores geralmente contornam a falta de tempo dando uma olhada rápida no sumário executivo para determinar se uma investigação mais aprofundada vale a pena.
O seu business plan pode ser arrasador, maravilhoso de se ler e incluir gráficos coloridos e projecções financeiras bem feitas. Ele pode parecer impressionante se for lido de capa a capa. Contudo, o sumário executivo é, muitas vezes, a única parte do plano que muitos investidores irão ler. De modo geral, você não tem mais do que cinco minutos para captar a atenção do leitor, antes que o seu trabalho bem escrito vá parar no fim da pilha. Nos piores casos, ele poderá ser devolvido sem maiores comentários ou simplesmente ir parar no lixo.
O formato de um sumário executivo irá variar de acordo com os assuntos mais importantes do negócio em questão, mas as seguintes secções deverão fazer parte de qualquer sumário bem escrito:
2. O Conceito do Negócio e a Oportunidade
O leitor deve poder identificar claramente esses factores, que podem ser melhor abordados explicando-se porque o seu negócio é diferente ou único. Identifique claramente as vantagens potenciais, os benefícios futuros e como suas pesquisas indicam que existirá uma demanda firme por seus produtos ou serviços. Essencialmente, que características farão do seu negócio um sucesso?
3. Descrição dos Produtos ou Serviços
Descreva os produtos ou serviços em termos dos benefícios que eles proporcionam aos consumidores potenciais. Como eles funcionam? Qual a utilização? Onde são vendidos e quanto custam? Seja breve.
4. O Mercado
Quem são os seus consumidores? Qual o tamanho do mercado para os seus produtos? Quem são os concorrentes? Por que você é melhor do que eles? Quais são as suas projecções de market share? Por que você acredita nelas?
Não tente negar o fato de que você tem concorrentes. Isso seria ingenuidade. Em vez disso, mostre como você pretende aumentar o market share por meio de suas vantagens competitivas. Esclareça cuidadosamente quais são elas.
5. Os Sócios e a Gestão
Este ponto é crucial. Descreva os principais componentes da sua equipa e como eles irão conduzir o negócio rumo ao sucesso. Deve ficar claro que essa equipa é experiente e capaz de atingir as metas expostas no business plan, bem como trazer credibilidade ao negócio. Se você for incapaz de expor tais características, dê por certo que o investidor não prosseguirá a leitura.
6. O Financiamento Requerido
Quanto foi investido até a presente data? Quanto ainda deverá ser investido? Quais são as projecções de receita para os próximos três anos? Qual será a aplicação dos fundos? Qual será o retorno para os investidores? Qual é a estratégia de abandono do negócio (caso algo dê errado ou fuja ao controle)?
Finalmente, lembre-se de revisar o sumário executivo várias vezes e de fazer uma análise crítica. Mostre-o a outras pessoas e pergunte o que elas acharam. Elas ficaram com vontade de ler o resto do plano? Ficaram empolgadas? Conseguiram entender quais os principais aspectos do negócio? Se você tiver que responder muitas perguntas, talvez seja melhor considerar incluí-las no seu sumário.
Muitas pessoas acham que um bom texto deve ser publicado como foi concebido, ou seja, sem muita revisão. Isso não é verdade e a melhor receita para escrever qualquer coisa, especialmente sumários executivos para business plan, é esta: Primeiro escreva, depois reescreva, reescreva, reescreva, reescreva. Depois disso dê um tempo a si mesmo e reescreva tudo de novo.
7. Índice Analítico
Incluir um índice remissivo em um business plan seria pedante e inútil, pois ninguém daria atenção a ele, mas um índice analítico é essencial. Ele assegura que os leitores não perderão tempo buscando a informação de que precisam, ou a informação que julgam mais importante. Por mais duro que seja, poucos investidores lerão o business plan de capa a capa, como se fosse um romance. Em vez disso, eles normalmente irão folhear o texto em busca de informação, e um índice analítico será de grande ajuda.
Embora possa haver grande diversidade de estilos, um bom lugar para posicionar o índice é logo após o sumário executivo. Contudo, ele nunca deve ser deixado para depois dos apêndices. Pode ser que o leitor nem chegue até lá, bem, você sabe por quê.
Naturalmente, o índice analítico deve ser preparado somente após a conclusão do business plan. Alguns editores de texto, tais como o omnipresente Microsoft Word, fornecem ferramentas para construção de índices que funcionam muito bem. Se você tiver esse software, dê uma olhada no menu Inserir> Índices> Índice Analítico. Para que os índices funcionem no Word, você deve trabalhar com títulos, o que não é de modo algum problemático e até mesmo ajudará na Formatação do seu texto.
O índice analítico deve ser claro, bem organizado e sem erros. Alguns dos erros a serem evitados são:
§ Falta de inclusão de secções importantes;
§ Numeração de páginas sem correspondência correcta;
§ Tamanho excessivo;
§ Detalhes excessivos (muitos níveis, títulos de secções desnecessariamente longos);
Aparência descuidada, dando a impressão de que pouca atenção foi dada à construção do índice, deixando-se tudo por conta do editor de textos.
Cada negócio tem suas particularidades e, logo, qualquer índice analítico deverá ser personalizado. Entretanto, o exemplo abaixo poderá ser usado como um ponto de partida para o seu caso particular:
8. Descrição da Empresa
§ Descrição dos aspectos legais;
§ HistóricoEstado actual
§ Planos futuros
§ Equipa executiva
9. Missão e Visão
§ Declaração de Missão
§ Visão da Empresa
§ Valores da Empresa
10. Produtos e Serviços
§ Descrição dos produtos e serviços
§ Vantagens dos produtos e serviços
§ Características próprias
§ Actividades de desenvolvimento de produtos
11. Análise Sectorial
§ Descrição sumária da indústria
§ Nicho da empresa
§ Participantes da Indústria
§ Tendências e padrões de crescimento da Indústria
12. Plano de Marketing
§ Indicadores demográficos do mercado - alvo
§ Tendências do mercado - alvo e padrões de crescimento
§ Tamanho actual e potencial do mercado
§ Estratégias de preços e posicionamento no mercado
§ Publicidade
§ Relações públicas e promoções
13. Concorrentes
§ Concorrentes directos
§ Concorrentes indirectos
§ Comparação de forças e fraquezas
§ Nicho de mercado
§ Análise de market share
§ Barreiras de entrada
14. Estratégia de Vendas
§ Descrição do processo de vendas
§ Canais de distribuição
§ Políticas de serviço e garantias
15. Planeamento Operacional
§ Localização da empresa
§ Equipamentos
§ Política de compras
§ Processos de manufactura
§ Política de controlo de qualidade
§ Procedimentos administrativos
§ Admissão de funcionários e treinamento
§ Aspectos laborais
§ Sistemas de controlo de gestão
§ Organograma da empresa
16. Equipa Executiva
§ Presidente e Directores
§ Assistentes
§ Consultores
Planeamento Financeiro
§ Sumário financeiro
§ Demonstrativos financeiros dos últimos três a cinco anos
§ Projecções financeiras para os próximos três a cinco anos
§ Análise de Break - even
§ Indicadores financeiros
§ Requisição de financiamento
§ Demonstrativo de Origem e Aplicações de Recursos
§ Estratégia de Retirada
17. Apêndices
§ Amostras e figuras dos produtos
§ Currículos da equipa executiva
§ Informações sobre a localização da empresa
§ Documentos legais
Outros dados importantes
18. Missão e Visão
As declarações de Visão e Missão descrevem não só o seu business plan, mas também a sua empresa. Elas definem o caminho que sua empresa tomará e quais princípios serão seguidos para tanto.
A economia é essencial, mas as declarações devem ser eficazes. Cada palavra deve ser bem pensada e repleta de significado. Seja claro e conciso e deixe claro para o leitor o que a sua empresa está tentando realizar.
18.1 Visão
A Visão é um sonho de longo prazo, que é, essencialmente, um sonho que nunca será atingido. Pode parecer fora de propósito, mas o objectivo aqui é justamente que a Visão esteja sempre um pouco fora de alcance. A perseguição desse sonho é o que deve manter sua empresa viva e deve estar bem expresso no business plan.
Exemplos de Visão
SAB – Sociedade Agrícola de Banguene
"Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes."
BIM – Banco Internacional de Moçambique
"Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipas capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes."
18.2.Missão
A Missão é aquilo que você quer que sua empresa seja. Deve ser desafiadora, mas atingível. Uma declaração de missão bem feita deve deixar claro que você entende qual é o negócio, tem uma estratégia definida e sabe como atingir seus objectivos.
Muitas empresas já escreveram declarações de Missão e Visão, uma moda que começou a se espalhar em Moçambique nos finais da década de 90, com os programas de introdução de SI/TI. Contudo, muitas empresas fazem suas declarações de uma maneira muito pobre, apressadamente e, muitas vezes, talvez fosse melhor nem fazer. Alguns erros a evitar nesta tarefa são os seguintes:
§ Não despeje descrições do seu negócio sobre uma folha de papel;Não escreva de maneira a aborrecer o leitor. Use linguagem simples, sem jargão;
§ Não escreva uma tese de mestrado. Bastam algumas linhas; Não finja emoção que não existe. Se a declaração parecer artificial, o leitor pensará o mesmo de sua empresa;
§ Não minta, nem para você mesmo, nem para os outros. Não confunda o termo "visão" com "ilusão";
§ Não se esqueça de colher subsídios de tantos empregados quantos forem necessários, mas não se esqueça que a Visão parte do líder da empresa, sendo tarefa absolutamente não delegável.
Também existem muitas empresas que confundem Missão com Visão, mas existem várias diferenças entre essas duas declarações:
§ A Visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a Missão é identifica o negócio;
§ A Visão diz para onde vamos, enquanto a Missão diz onde estamos;A Visão é o "passaporte" para o futuro, enquanto a Missão é a "carteira de identidade" da empresa;
§ A Visão energiza a empresa, enquanto a Missão dá rumo a ela;
§ A Visão é inspiradora, enquanto a Missão é motivadora.
A Visão e a Missão não são declarações a serem lidas apenas como parte do seu business plan. Elas devem existir independentemente dele e são verdadeiros guias para o seu negócio. Devem revelar paixão. Logo, não devem ser escritas apressadamente, descontroladamente ou só por que é algo que "todo mundo faz" e que "os investidores gostariam de ver".
Exemplos de Missão
BIM – Banco Internacional de Moçambique
"Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável."
McDonald's"Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável."
Courtney National Renting
"Oferecer soluções de transporte, através do aluguer de carros, buscando a excelência." (1989)
Pepsi Co.
"Derrotar a Coca-Cola"
Honda"Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha"
19. Descrição da Empresa
A descrição da empresa deve delinear o negócio e o funcionamento da empresa. Explique em termos gerais que vocês são e o que fazem. A história da empresa também deve ser incluída. Descreva como vocês chegaram até esse ponto e o que pretendem fazer no futuro.
Os seguintes pontos podem ser abordados na descrição da empresa:
19.1 Aspectos legais
Inclua detalhes sobre como a empresa foi fundada, uma descrição sucinta do negócio e uma breve visão dos produtos e serviços ofertados. Se a localização da empresa for importante, não esqueça de incluir um comentário explicando porque.
19.2 Histórico
Organize os detalhes da constituição da empresa ao longo do tempo, de forma esquemática ou narrativa, e inclua uma descrição das principais realizações alcançadas. Explique porque a empresa foi fundada, qual a razão de existência e como os produtos e serviços evoluíram ao longo do tempo. Inclua dados históricos sobre vendas, lucros, número de empregados e outros fatos importantes. Não inclua projecções nesta secção.
19.3 Situação Actual
Esta secção é um instantâneo de como a empresa é no momento. Qual a localização, mix de vendas, número de empregados e lucro actuais? Identifique os pontos fortes da empresa e aborde as fraquezas de maneira sincera. Não minta. Os investidores sabem que todo negócio tem pontos fracos e falar sobre eles demonstra maturidade e vontade de melhorar. Além disso, é muito fácil obter informações sobre qualquer negócio hoje em dia.
19.4 Planos Futuros
Descreva aqui como você vê sua empresa dentro de próximo ano, bem como dentro dos próximos 3, 5 e 10 anos. Relacione suas metas ao investimento que você pretende e explique como o dinheiro adicional o ajudará a realizá-las. Explique de maneira geral sua estratégia de crescimento usando uma linguagem optimista, mas atenha-se à realidade dos fatos.
19.5 Equipa Executiva
Descreva brevemente as aptidões e realizações dos principais componentes da equipa executiva. Currículos mais detalhados, nunca excedendo duas páginas, devem ser deixados para os apêndices. Explique por que você acredita que essa equipa será capaz de conduzir a empresa ao sucesso, mas atenha-se a realizações, e não a meras opiniões pessoais.
Uma boa maneira de abordar a descrição da sua empresa é usar a velha técnica "5W+1H":
§ Who: Quem somos?
§ What: O quê fazemos?
§ Why: Porque fazemos?
§ Where: Onde está localizada a empresa?
§ When: Quando os fatos aconteceram?
§ How: Como fazemos o que fazemos
20. Descrição de Produtos e Serviços
Esta é uma das secções mais importantes do business plan e é a sua oportunidade de explicar quais as características dos seus produtos e serviços, quais benefícios eles oferecem e quais necessidades de mercado eles atendem.
20.1 Produtos
Se você vende algum produto, os leitores gostarão de saber detalhes sobre ele: o que é, quais as características e quais os benefícios. É interessante incluir fotografias, caso elas ajudem na caracterização do produto.
Discuta tamanhos, formas, cores, custos, design, qualidade, vida útil, tecnologia e tudo que for interessante saber. Também pode ser interessante incluir uma descrição dos processos fabris, materiais empregados e tipo de trabalho necessário.
20.2 Serviços
Se você oferece algum serviço, explique qual é ele, como funciona e quais necessidades de mercado ele atende. Como se dá a operação? O que torna o seu serviço diferente dos outros? Quais materiais ou equipamentos são necessários? Quais os procedimentos desde a entrada de um pedido até o fornecimento do serviço?
Os principais erros que podem ser cometidos nesta parte são:
§ Incapacidade de identificar os benefícios e vantagens dos produtos e serviços, concentrando-se nas características técnicas;
§ Uso de linguagem excessivamente técnica ou jargão específico do sector;
§ Considerar que melhorias nos produtos ou serviços farão com que eles "se vendam a si mesmos";
§ Descrever os produtos ou serviços de maneira muito ampla;
§ Visão fraca do futuro, deixando muito espaço aberto para competidores;
§ Falta de análise dos produtos ou serviços feita por consultores independentes;
§ Omissão de problemas importantes que os produtos ou serviços possam apresentar.
21. Análise Sectorial
Qualquer negócio opera dentro dos limites de um sector específico, e o seu business plan deve caracterizar as tendências gerais e forças que actuam nesse sector, bem como onde a sua empresa se posiciona dentro dele.
Um sector é um grande conjunto de empresas que fornecem produtos e serviços similares aos seus, o que inclui também produtos e serviços complementares ou suplementares aos seus. Qualquer empresa que esteja posicionada entre o fornecedor de matéria-prima e os canais de distribuição dos seus produtos e serviços é parte do seu sector.
Na análise sectorial, os seguintes factores devem ser abordados:
§ Tamanho do sector, em facturação e número de empresas;
§ Características gerais do sector, tais como tendência de crescimento, unidades vendidas e nível de emprego;
§ Factores que afectam o crescimento ou declínio no sector;
§ Histórico dos anos passados;
§ Tendências para os anos futuros, baseadas em pesquisas;
§ Barreiras de entrada no sector;
§ Barreiras de saída;
§ Nível de competição no sector;
§ Efeito regulador do governo, quando existir;
§ Sistema de distribuição de bens e serviços no sector;
§ Dificuldades de acesso aos canais de distribuição;
21.1 Papel da tecnologia no crescimento do sector e do seu negócio.
Nenhuma empresa opera em um vácuo e dificilmente os investidores irão acreditar que você "inventou" o sector em questão. É verdade que essa invenção acontece de tempos em tempos, mas é sempre bom tomar cuidado para não incorrer nos seguintes erros:
Não demonstrar conhecimento sólido de como o seu sector funciona;Aparentar desconhecimento sobre as empresas do sector;Demonstrar desconhecer o posicionamento da sua empresa dentro do sector;Omitir estatísticas do sector (taxas de crescimento, facturação, lucros, etc)
21.2 Mercado Alvo
Esta é uma etapa crítica na elaboração do Business Plan. Os investidores esperam que você defina o mercado - alvo e encararão como ingénua a tentativa de atingir "todo mundo que está na Internet".
É vital que você descreva as principais características do seus possíveis clientes, incluindo informações como idade, sexo, localização geográfica, nível de renda, poder de compra, do que gostam, do que não gostam, etc.
A meta aqui é elaborar um perfil demográfico do cliente típico, que será de grande valia na elaboração do Plano de Marketing.
A informação a ser usada pode provir de fontes primárias e secundárias.
Fontes primárias envolvem informação colectada por meio de observação e pesquisa, tais como estudos pessoais, estudos de caso, visita a sites e conversas com especialistas do sector. Fontes secundárias envolvem jornais, revistas, livros, relatórios estatísticos e artigos da Internet.
Você também deve incluir informações sobre a tendência do mercado: tende a crescer? Qual o percentual esperado de crescimento para os próximos anos? Se o mercado estiver estagnado, pode-se esperar que volte a crescer? Quando?
Os principais erros a evitar na identificação do mercado - alvo são:
§ Jamais considere que todos os usuários da Internet são seus clientes;
§ Não seja vago sobre as características dos consumidores;Não considere que os investidores gostarão de ver um mercado "monstro". É melhor ter um mercado fiel e bem definido;
§ Não assuma características do mercado que não foram pesquisadas;
§ Não subestime o valor do foco: vende produtos e serviços específicos para consumidores específicos;
§ Não tente atacar muitos mercados de uma só vezes, especialmente se você estiver começando.
23. Planeamento de Marketing
O mercado - alvo definido no item anterior será usado aqui. Todo Plano de Marketing é composto de duas partes:
§ A definição do mercado - alvo e;
§ Uma descrição de como os produtos e serviços serão anunciados, promovidos e vendidos.
Depois da definição do mercado - alvo, é necessário definir como este mercado será atingido, ou seja, como os clientes potenciais serão transformados em clientes pagantes. É importante demonstrar que foram identificados canais e procedimentos para vender os produtos e serviços.
O Plano de Marketing deve responder às seguintes perguntas:
§ Quais meios serão usados para atingir os consumidores (e-mail, mecanismos de busca, rádio, TV, outdoors, etc)?;
§ Qual a frequência de uso de cada um desses meios?;
§ Qual o custo de cada um desses meios?;
§ Por que você escolheu esses canais e não outros?;
§ Que tipo de material será usado (cartões de visita, brochuras, websites, etc)?;
§ Quem produzirá tais materiais?;
§ Quem será responsável por escrever e desenvolver os materiais de marketing?
§ Qual é o custo destes materiais? (esta parte pode ficar no apêndice) Quem será responsável por escrever "Press releases", administrar o processo de marketing e manter contacto com as diversas mídias?
§ Como será feita a divulgação de promoções do site?
§ Qual estratégia de preços será usada?
§ Como o Plano de Marketing evoluirá à medida que o site crescer?
§ Os principais erros a evitar na elaboração do Plano de Marketing são:
§ Omitir detalhes sobre quando, como e porquê você irá atingir o mercado - alvo, juntamente com os custos;
§ Considerar que meras reduções de preço irão aumentar a fatia de mercado atingida;
§ Subestimar a importância da embalagem dos produtos, marca e reputação da empresa;
§ Falta de clareza sobre as mudanças no Plano de Marketing à medida que o site cresce.
23.1 Concorrentes
A competição é um estilo de vida que começa a ganhar fôlego no Brasil, mas que, na verdade, sempre existiu por aqui. Competimos por vagas na faculdade, por bolsas de estudo, por empregos, por promoções, pelos melhores parceiros e em vários outros aspectos.
Na Internet não é diferente e esta secção deve incluir uma comparação curta e objectiva entre a sua empresa e os seus concorrentes. É ingénuo pensar que você não terá concorrentes. Comece identificando quem são os seus principais concorrentes directos e indirectos, o quê e quanto eles vendem (em unidades e em MZM ou USD), há quantos anos eles estão no negócio, e qual o nicho de mercado deles. Evidencie os pontos fracos e fortes dos concorrentes a partir de um ponto de vista não tendencioso.
É aconselhável incluir um gráfico de pizza mostrando a fatia de mercado de cada um dos seus concorrentes (o "market share") e como esta divisão tenderá a mudar no futuro. Explique que fatia de mercado você pretende capturar e como você pretende viabilizar a penetração no mercado.
Mais do que qualquer outra coisa, os investidores esperam honestidade da sua análise. Eles também esperam investir em um sector lucrativo e, se você mostrar que todos so seus concorrentes são ruins, você somente estará mostrando que o sector não é dos melhores!
As seguintes perguntas podem ajudar na análise da concorrência:
§ Quem são os cinco principais concorrentes directos?;
§ Quem são os concorrentes indirectos;
§ Como é o negócio deles: estável, crescente, decrescente?
§ Quais são os pontos fracos e fortes deles?;
§ Em que os seus produtos ou serviços diferem dos produtos e serviços deles?
§ Por que os seus produtos são melhores?
Você também dever criar arquivos com as características de todos os concorrentes e guardá-los, actualizando-os periodicamente para acompanhar a evolução dos concorrentes.
§ Os principais erros a evitar na análise da concorrência são:
§ Considerar que você não tem concorrência;
§ Não conseguir identificar os concorrentes directos e indirectos;
§ Não conseguir identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes;
§ Omitir as vantagens competitivas que você tem em relação à concorrência;
§ Demonstrar falta de conhecimento estratégico para lidar com mudanças na concorrência à medida que o site evolui, particularmente com a entrada de novos concorrentes.
24. Planeamento Financeiro
Talvez esta seja a secção que venha a ser analisada com mais profundidade pelos investidores potenciais. Todas as ideias, conceitos e estratégias discutidas até então devem fluir, de alguma forma, para demonstrações e projecções financeiras. Neste ponto, você deve mostrar quanto tempo o investidor deverá esperar até que o negócio passe a gerar lucro.
Os demonstrativos financeiros seguem as Práticas Contabilísticas Normalmente Aceitas e devia incluir, no mínimo, o Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados. Os investidores estão familiarizados com o formato correcto de tais demonstrativos. Portanto, não invente. Não tente inventar o seu próprio método e não abrevie as tabelas.
Em geral, não é necessário incluir projecções para mais do que cinco anos, incluindo um histórico de três anos, caso o negócio não seja uma "start-up".
Uma possível organização para os demonstrativos financeiros é a seguinte:
DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS:
§ Ano 1 – projecções mensais;
§ Anos seguintes – projecções semestrais;
BALANÇO PATRIMONIAL:
§ Ano 1 – projecções mensais;
§ Anos seguintes – projecções semestrais;
FLUXO DE CAIXA:
§ Ano 1 – projecções mensais;
§ Anos seguintes – projecções semestrais;
NOTAS ANEXAS
Explique como você calcula alguns itens, tais como algumas projecções e análises. Explique também quais as principais considerações financeiras por trás dos demonstrativos.
ANÁLISE DE EQUILÍBRIO:
Uma análise de equilíbrio mostra a partir de que ponto o negócio passa a ser rentável. Tal análise geralmente é apresentada por meio de um gráfico que mostra a evolução do lucro em relação à receita.
DEMONSTRAÇÃO DE ORIGENS E APLICAÇÕES:
Este demonstrativo mostra como você pretende obter o capital e como pretende gastá-lo.
ESTRUTURA DE CAPITAL E OBJETIVOS DE INVESTIMENTOS:
Este demonstrativo ilustra o montante de capital necessário, quais as fontes de investimento possíveis e as taxas de retorno para cada um dos investidores. É interessante mostrar que você está preparado para trabalhar com várias estruturas de capital possíveis (comissões de capital próprio e de terceiros).
INDICADORES FINANCEIROS:
Indicadores financeiros são números que sintetizam partes específicas dos demonstrativos, tais como capital de giro, necessidade de capital de giro, índices de liquidez, índices de endividamento, etc. Você deve mostrar a evolução destes indicadores ao longo do tempo.
Alguns erros a serem evitados no Plano Financeiro são:
§ Projecções irrealistas de vendas e lucros;
§ Omissão de notas explicativas mostrando de "onde vêmos números";
§ Despesas subestimadas;
§ Falta de investimento por parte dos sócios fundadores;
§ Salários e despesas administrativas em excesso no início do negócio;
§ Falta de planeamento para o cenário de "pior caso";
§ Demonstrativos financeiros sem revisão e assinatura por contadores qualificados.
25. Planeamento Operacional
O Plano Operacional envolve especificamente as operações e equipamentos internos necessários para produzir seus produtos e serviços. As áreas mais importantes que precisam ser descritas são:
25.1 Localização
Por mais virtual que a empresa seja, ela necessitará de um endereço físico. Qual é a área necessária? Haverá mais de um escritório? Quantos? Onde? Haverá um armazém separado? Quais as vantagens da sua localização? Quais são os custos? É interessante colocar um layout das suas instalações nos apêndices.
25.2 Equipamento
Descreva os equipamentos mais importantes e como eles serão utilizados, incluindo custos. Separe os equipamentos necessários para o funcionamento do site (computadores, etc) dos equipamentos para produção de bens e serviços, caso existam.
25.3 Mão-de-obra
§ Quantos funcionários será necessária?
§ Quantos em tempo integral?
§ Quantos em tempo parcial? Quais os salários?
§ Separe os funcionários por funções: administração, produção, distribuição, marketing, etc.
§ Em quantos turnos a sua empresa operará? Quais serão os critérios de selecção de funcionários?
25.4 Processos
Descreva os seus processo administrativos e de manufactura de bens e serviços. Como será a utilização da matéria-prima? Onde ela será estocada? Quais serão os fornecedores e qual será a relação com eles? Como será o processo de distribuição dos produtos acabados? Qual é o tempo decorrido desde o início da manufactura até o fim da distribuição? Como a qualidade dos bens e serviços será medida e controlada? Como você administrará o stocks? Descreva também a tecnologia empregada na manufactura.
Pense também em incluir uma tabela de horários para a empresa e um esboço de evolução da utilização do tempo ao longo dos próximos 12 ou 18 meses.
Os principais erros a evitar no Planeamento Operacional são:
§ Falta de uma descrição clara do processo de manufactura, distribuição e venda dos bens e serviços;
§ Falta de inclusão de todos os custos associados;
§ Falta de inclusão de um processo de administração de stocks;
§ Falta de inclusão de todos os equipamentos necessários;
§ Falta de inclusão da política de recursos humanos;
§ Falta de um plano de emergência para arcar com grandes incrementos de vendas;
§ Falta de um planeamento de longo prazo, incluindo substituição e actualização de equipamentos.
26. A equipa Executiva
Muitos investidores baseiam a decisão fortemente na equipa por trás do negócio. Eles esperam que a equipa tenha boa experiência na condução de tarefas críticas e demonstre capacidade de enfrentar e resolver problemas.
A equipa executiva em si deve ser limitada a três ou cinco pessoas, além das pessoas envolvidas em tarefas administrativas e estratégicas que possam causar impacto no sucesso do negócio. Todas as outras pessoas devem ser consideradas como funcionários e devem ter sido incluídos na secção "Planeamento Operacional". Os componentes básicos da equipa executiva são:
26.1 Membros Individuais (3 a 5)
Construa uma descrição para cada um dos membros, esclarecendo o perfil e contribuição esperada. Tal descrição deve incluir:
§ Título ou posição;
§ Atribuições e responsabilidades
§ Experiência anterior. Inclua apenas a experiência relevante para a função (nada de "gosta de pedalar nos fins de semana e pratica caratê"!);
§ Contribuição em empreendimentos anteriores bem sucedidos;
§ Formação educacional.
26.2 Directores
Descreva brevemente quem são os directores e qual a atribuição de cada um. Baseie a sua descrição no item acima.
26.3 Consultores
Uma lista típica de consultores inclui contabilistas, advogados, corretores de seguro e especialistas em tecnologia e Internet. Descreva brevemente o perfil e qual será a actuação de cada um.
26.4 Erros a evitar:
§ Depender de familiares não qualificados para ocupar posições - chave;
§ Considerar que o sucesso em outros negócios garantirá o sucesso no negócio actual;
§ Apresentar uma equipa de apenas uma pessoa.
27. Riscos e Incerteza
Os investidores vão querer saber quais os riscos do negócio, especialmente depois do terremoto da Nasdaq. Tais riscos envolvem:
27.1 Concorrentes
De que maneira a concorrência tentará bloquear os seus esforços para entrar no mercado?
Como você responderá a tais esforços?
27.2 Questões de Gestão
Conhecimentos de Gestão da sua equipa é suficiente?
§ Caso não seja, como você pretende atrair gerentes para a equipa?
§ Que políticas existem para assegurar a continuidade da liderança?
§ Quais são os seus planos para responder à perda de pessoal qualificado?
27.3 Questões Legais
§ Quais patentes, direitos de cópia e marcas registradas são importantes para a empresa?
§ Como você pretende proteger tais direitos?
§ Qual legislação pertinente afecta o sector?
27.4 Questões de Recursos Humanos
§ Quais serão as necessidade de pessoal ao longo do tempo?
§ Como você espera satisfazer tais necessidades?
§ Como você espera obter o máximo de produtividade de seus funcionários?
27.5 Outras áreas de risco
§ Obsolescência de equipamentos;
§ Produtos e serviços mais baratos entrando no mercado;
§ Sazonalidade do mercado.
II. Template Para Um Business Plan
1. Introdução
O Plano de Negócios é considerado um documento chave para uma empresa. Ele serve como uma carta de apresentação da empresa para seus investidores e pode representar, dependendo de seu conteúdo, na última oportunidade da empresa de convencer seus investidores a apoiarem a sua proposta de negócio.
2. Investidores
A comunidade de investidores é composta por um grupo de pessoas selectas e extremamente ocupadas, que possuem dentre suas actividades não somente a avaliação de possíveis investimentos e a negociação de projectos, mas também, a continuidade e a administração de suas empresas e de sua carteira de clientes, a participação em reuniões de directoria e conferências, a revisão de inúmeros planos de negócios, etc. A maioria dos investidores trabalham com recursos financeiros próprios, e buscam propostas empresariais atractivas para investirem estes recursos. Em sua maioria, inclusive aqueles ligados a fundos “verdes” ou “ambientais”, dão preferência aos investimentos que não são somente sustentáveis, mas que também ofereçam uma proposta empresarial e um retorno de investimento atraentes. Em geral, os investidores não estão dispostos a sacrificar o atractivo empresarial convencional por méritos ambientais ou sociais.
3. Seu plano de negócios
Seu Plano de Negócios deve estar escrito de uma forma concisa e objetiva para atrair a atenção dos investidores. Sugerimos que escreva seu plano de negócios em uma linguagem empresarial convencional, com uma boa redação, sem erros gramaticais ou de ortografia. O plano de negócios deve abordar os interesses do investidor, demonstrar rigor analítico e articular uma estratégia empresarial bem desenvolvida que avalie todos os aspectos pertinentes da empresa.
Lembramos que “quantidade nem sempre é sinônimo de qualidade”, muitas vezes quantidade pode ser classificado como “perda de foco”. Seja curto e conciso, utilize quadros, gráficos e fotografias para apresentar a informação relevante. Na maioria das vezes estas ferramentas são mais eficientes do que um texto. Os anexos e apêndices são também uma boa maneira de apresentar uma informação importante, entretanto estes devem complementar o conteúdo do plano de negócios. Projecções financeiras bem elaboradas são elementos fundamentais do plano de negócios. As projecções devem resumir todas os aspectos mencionados no corpo do Plano de Negócios e deve ter , em anexo, todos os detalhes e/ou memórias de cálculos nos quais foram baseadas. Recomenda-se o desenvolvimento de modelos financeiros que possam ser submetidos à análise de sensibilidade e a outros cálculos financeiros.
Por definição, os investidores são céticos quando se trata de alcançar suas responsabilidades fiduciárias em relação ao capital que administram. Considerando que estariam iniciando uma relação com o empresário de curto a médio prazo e que isso significaria alocar milhares ou milhões de dólares, é impreterível que o investidor acredite na veracidade de sua proposta empresarial e no valor de sua empresa, assim como na integridade e capacidade de sua equipa de gestão. Procure evitar os seguintes erros:
Não enfeite o seu Plano de Negócios, seja claro e mostre a realidade do seu negócio no momento. Caso forneça informações indicando que os negócios da sua empresa estão além do que realmente estão, automaticamente surgirão dúvidas com relação às demais afirmações do seu Plano de Negócios.
Exponha suas previsões e conclusões em uma sequência lógica. As previsões ou projecções que não se basearem em uma análise rigorosa dos resultados da sua empresa, podem colocar em questionamento a capacidade analítica de toda a sua equipa gerencial.
Não ignore aspectos importantes. Mais cedo ou mais tarde os investidores vão descobrí-los nas análises e verificação dos dados do seu Plano de Negócios. Caso esconda aspectos relevantes, você faz com que os eles se questionem qual outra informação também foi omitida. O plano de negócios deve fazer referência às áreas deficientes da sua empresa e mostrar de que forma elas serão geridas, e/ou também mencionar nas projecções financeiras possíveis impactos negativos que possam gerar.
Ainda que o Plano de Negócios sirva como plano operacional de uma empresa, seu objectivo principal é atrair investidores. Os objectivos de um Plano de Negócios são:
§ Atrair o interesse de investidores;
§ Despertar a curiosidade dos investidores em especial para a sua proposta empresarial e seu modelo de geração de renda.
§ Demonstrar a capacidade de gestão de sua empresa, com relação à análise e execução do negócio;
§ Demonstrar os benefícios ambientais e sociais da sua empresa, que sejam de interesse dos investidores ''verdes''.
4. Estrutura do Plano de Negócios
O modelo estrutural a seguir, foi elaborado para servir de guia na concepção de um Plano de Negócios de aproximadamente 15 páginas. Esta estrutura pode e deve ser modificada para adequá-la`a realidade da sua empresa, visando expor as suas oportunidades de negócio da melhor maneira possível.
4.1. Introdução (1/3 página)
A introdução consiste em um ou dois parágrafos que devem descrever a sua empresa e sua proposta de valor, ou seja, o capital investido na empresa, o investimento pretendido e como pretende alocar este recurso. O potencial de negócio de sua empresa inclui: o produto ou serviço oferecido e os factores que os diferenciam dos demais, o tamanho do mercado que a sua empresa actua e também, uma visão conservadora das oportunidades para os investidores considerando o retorno esperado do investimento nos próximos 3 a 5 anos, bem como, os lucros.
4.2. História (2/3 página)
Uma descrição resumida da história da empresa deve esclarecer os motivos pelos quais ela foi criada. Esta parte do Plano de Negócios deve incluir o tempo de operação da empresa, seus produtos ou serviços, as metas alcançadas e os resultados mais significativos até o presente momento, assim como, as razões pelas quais está pretendendo obter capital.
Se a empresa estiver na fase inicial, e portanto, ainda não está gerando resultados, descreva brevemente a evolução da ideia e o que incentivou a criação da empresa. Normalmente, as ideias são motivadas pela percepção de uma oportunidade única de mercado. Caso a sua empresa tenha sido criada sem a segurança de que realmente exista uma demanda e seu produto tenha sido desenvolvido sem a certeza de se poder obter uma margem de lucro coerente e de obter uma oferta de matéria-prima constante, ou ainda, se existirem obstáculos referentes à implantação de infra-estrutura e equipamentos, você deverá indicar três aspectos importantes: em primeiro lugar demonstrar que existe mercado para o produto ou serviço proposto; segundo que os preços praticados estão de acordo com seu público-alvo e com sua demanda, e por último, que as projecções realizadas estão de acordo com a realidade de mercado e com a capacidade instalada de sua empresa.
4.3. O produto/serviço (1/3 Página)
Este item deve descrever resumidamente o produto ou serviço oferecido pela sua empresa e deve explicar seus aspectos principais, bem como, quais características o diferenciam de seus similares.
4.4. O mercado (1 página)
É recomendável começar com uma visão geral e macro do mercado e, em seguida, passar para uma análise mais detalhada do seu mercado - alvo. Esta descrição deve incluir o seu tamanho e as suas tendências, os dados históricos e as projecções futuras, a análise dos factores e da dinâmica que o influenciam, incluindo aspectos políticos e legislação, dentre outros. Indique como as tendências do seu mercado - alvo se relacionam com as oportunidades de mercado para a sua empresa.
4.5. A competência (2/3 página)
Faça uma descrição geral do ambiente competitivo do mercado em que atua ou pretende actuar. Discorra sobre a dinâmica de competitividade entre os seus concorrentes e a sua empresa, justificando as suas vantagens competitivas e, consequentemente, os factores que permitem a sustentabilidade da sua empresa no mercado. Inclua uma breve descrição dos seus principais concorrentes –nome, vendas anuais e/ou outros aspectos relevantes que possam empatar directamente a sua empresa, como por exemplo, uma estratégia clara de expansão com forte presença no mercado europeu. Descreva quais as suas estratégias para minimizar os riscos da concorrência.
4.6. Posicionamento competitivo de seu produto ou serviço (1 página)
Descreva detalhadamente o seu produto ou serviço apontando os aspectos necessários para que o investidor perceba o seu diferencial perante seus concorrentes e às demais oportunidades de mercado. Identifique as características específicas do seu produto ou serviço, que possam influenciar na decisão de compra de seu consumidor ,como estas se comparam às da concorrência, bem com, as suas vantagens competitivas. Analise os motivos que permitirão à sua empresa manter esta vantagem no mercado, apontando dados que comprovem seus argumentos. Estes dados podem ser apresentados através de um histórico de vendas, carta de intenção de compradores, pedidos cadastrados, resultados de estudos de mercado ou qualquer outra informação que julgar relevante.
4.7. Mercado alvo (1-2 páginas)
Identifique as principais características de seu mercado – alvo. Descreva quem são seus clientes e o seu perfil (demográfico, social, poder de compra, etc.), seus hábitos de consumo, e os aspectos relevantes que influenciam a sua decisão de compra. Justifique, também, porque seu produto será atractivo para seu público-alvo.
4.8. Plano estratégico (1 página)
Descreva o seu plano estratégico para os próximos três anos. Comece abordando os aspectos de mercado, para então discorrer sobre seu produto ou serviço. Inclua qual segmento de clientes pretende conquistar considerando possíveis mudanças no comportamento deste grupo e qual estratégia pretende adoptar para atingir este mercado. Explique como pretende estabelecer a sua marca minimizando os riscos pertinentes à sua actividade, como por exemplo, se pretende desenvolver diversas linhas ou diversificar seu produto para gerar ingressos. Verifique se a sua empresa está preparada para enfrentar limitações na oferta de matéria-prima, assim como, se a sua capacidade instalada está de acordo com a demanda pretendida. Descreva as alianças e parcerias estratégicas que sua empresa vem desenvolvendo ou pretende desenvolver e como elas fortalecerão a proposta do seu negócio. Analise as suas decisões estratégicas com base em aspectos geográficos, tendências de mercado, características do consumidor, linhas de produto, etc. Por último, analise os motivos que contribuirão para o sucesso de sua estratégia.
4.9. Estratégia de mercado e vendas (1 página)
Descreva como pretende conquistar o seu mercado - alvo e formar a sua carteira de clientes. Se o seu produto ou serviço é atractivo para diferentes segmentos, descreva como pretende alcançar cada um deles. Descreva seus canais de distribuição e o sistema de incentivos que utiliza ou pretende desenvolver para motivá-los a promover o seu produto. Enfatize as principais características e benefícios de seu produto ou serviço que julgue atraentes para seus clientes ou consumidores potenciais. Descreva a sua política de preços, bem como, as justificativas para a mesma. Indique como pretende promover o seu produto e quais os resultados esperados desta acção.
4.10. Estratégia de expansão (1/2 página)
Descreva resumidamente a estratégia de expansão a longo prazo da sua empresa, e quais os motivos principais para o êxito desta estratégia. Explique qual a relação desta estratégia com o plano de investimento pretendido e indique o capital necessário para o desenvolvimento da mesma.
4.11. Modelo de geração de retorno (1-2 páginas)
Descreva o modelo de obtenção de lucro da empresa. Explique como a maneira que foi estruturada a sua actividade interfere na sua obtenção de lucros, por exemplo, mais de um centro de eco - turismo permite gerar vendas compartilhadas, obter receita com a venda de espaços publicitários, utilizar cupons, etc. Descreva, em termos gerais, quais as mudanças prováveis neste modelo ao longo do tempo.
4.12. Infra-estrutura (1 página)
Descreva a infra-estrutura actual de sua empresa ou a que pretende instalar, considerando a proposta e a implementação do seu plano estratégico. Se você pretende implantar em etapas a infra-estrutura planejada, descreva cada uma destas etapas correlacionando-as com a estratégia de obtenção de lucros mencionada no íten anterior. Explique como o este plano de implantação da infra-estrutura contribui com a missão principal da empresa, por exemplo, valorização da terra segundo evidência histórica, oferta estável de mão-de-obra oriunda da comunidade local, etc. Descreva quais os aspectos da infra-estrutura da sua empresa que possam representar uma vantagem competitiva para o seu negócio.
4.13. Equipa de Gestão (1/2 página)
Descreva a sua equipa de gestão. Inicie pela equipa que se dedica exclusivamente para a gestão da sua empresa. Descreva a sua formação e experiência profissional, suas habilidades e conquistas e como estes contribuem para o bom andamento e êxito da sua empresa. Se a sua empresa tem um Conselho Director ou de Assessoria, descreva a formação de seus membros e como esta experiência tem contribuído com a gestão do seu negócio.
4.14. Modelo financeiro (2-3 páginas)
Descreva o comportamento financeiro de sua empresa. Inclua o histórico de vendas, o custo dos produtos vendidos, a receita bruta, o lucro antes dos impostos pertinentes `a sua actividade, a depreciação e amortização de equipamentos e bens e as margens de lucro líquido e bruto. Se a sua empresa estiver no mercado por mais de três anos, apresente estas informações por ano. Caso a empresa esteja no mercado por um período inferior a este, apresente estas informações em cifras trimestrais. Se nos últimos anos ou meses houve qualquer alteração significativa no comportamento da empresa, apresente estes dados trimestralmente ou de maneira que sejam facilmente identificados.As projecções apresentadas no plano de negócios devem ser resumidas. Estas projecções devem ser apresentadas em nível macro, em no máximo 1 página incluindo as estimativas que justifiquem os valores projectados. Assim, também devem ser apresentadas as informações históricas descritas no parágrafo anterior. Em seguida forneça informações financeiras mais detalhadas, ou seja, apresente os dados financeiros em uma escala trimestral, destacando as diferentes fontes de ingresso e de custos que a empresa possui. Na página seguinte apresente o fluxo de caixa, também por trimestre e com o mesmo nível de detalhes mencionado anteriormente, seguido do balanço patrimonial (lucros e prejuízos). No balanço patrimonial demonstre percentualmente as diferentes fontes de ingresso, o custo dos produtos e a composição dos gastos e despesas. Estes percentuais devem estar atrelados à receita total. A informação financeira adicional deve incluir um modelo que demonstre, a longo prazo, uma prospecção das vendas e dos custos se aplicado as acções de marketing pretendidas. Qualquer informação financeira adicional deve ser apresentada nos Anexos, ou caso necessário, estar `a disposição dos interessados.
4.15. Benefícios ambientais e sociais (1/2 página)
Explique os benefícios ambientais e sociais de sua empresa. Lembre que estes benefícios, apesar de serem importantes, não devem ser o eixo central do seu plano de negócio. Descreva neste item as estratégias desenvolvidas pela sua empresa, e como estas estão fortalecendo a sua proposta e as suas vantagens comparativas.
4.16. Informação adicional (1/2 – 1 página)
As informações incluídas neste item devem estar directamente relacionadas com aspectos específicos da sua empresa. Você pode apresentar como informação adicional: fotografias dos seus produtos, declarações de clientes, artigos publicados sobre a sua empresa, informação referente à patentes, certificações, prémios, etc. Caso a sua empresa possua outros tipos de ingressos (empréstimos, créditos ou investimentos), elabore uma tabela que apresente a capitalização da empresa até o presente, bem como, o quanto esta representou no valor total de ingressos. Inclua também as instituições que contribuíram com este recurso e a posição actual desta capitalização, ou seja, prazos, prestações referentes a empréstimos ou dívidas, entre outros.
quinta-feira, 20 de dezembro de 2007
quarta-feira, 19 de dezembro de 2007
Qual a importância do custo padrão nas empresas?
A função principal do custo padrão é fornecer informações para o controle de custos da empresa e avaliar como eles se comportam. Suas variações em relação ao custo real, em quantidades e valores, devem ser avaliadas periodicamente. Auxilia também na elaboração de orçamentos, formação do preço de venda e agiliza na tomada de decisões para comercialização.
Os custos padrão são de importância vital para a contabilidade de gestão pois permitem identificar os sectores de ineficiência dentro da empresa
O custo padrão permite à empresa determinar:
§ Indicadores de tempo, através do "tempo padrão" e, custos através do "custo padrão" para medir, aperfeiçoar e monitorar o fluxo dos processos, da matéria e da informação necessária para uma produção organizada e enxuta;
§ Indicadores de tempo e custo para medir e monitorar o processo e a eficiência do sistema de gestão da qualidade e do processo;
§ Como devem ser racionalizadas as reações da empresa para aumentar o seu lucro, sem aumentar o preço do seu produto;
§ Quais produtos são realmente lucrativos e quais aqueles que causam prejuízos.
CUSTOS E PRODUTIVIDADE
Será a Fixação dos custos padrão um fim?
Por Carlos José Pedrosa/extraído e adaptado por Jorge Mondlane
A contabilidade, tradicionalmente e por sua própria natureza, regista factos históricos que são reportados numa determinada data ou numa determinada época. Para determinar o dispêndio com a produção e medir-lhe a eficiência (ou ineficiência), aplica-se a contabilidade de custos.
Entretanto, o custo histórico é uma medida ineficiente, visto que só apura quando terminada a produção. Com isto, podemos dizer que o custo histórico incorpora (e esconde) todos os fenómenos ocorridos na produção. Serve apenas para dar uma ideia de quanto custou determinado produto, geralmente por um custo médio. E quando se calcula a média de alguma coisa, também incluímos a média dos erros, dos desperdícios e das ineficiências.
Nada disso torna inválidos os custos históricos. É preciso, porém, associá-los a alguma medida comparativa que evidencie de que forma está sendo conduzido o processo de fabricação. A medida comparativa por excelência é o custo padrão. Registrando e comparando os dois, poderemos chegar a uma análise que evidencie as variações ocorridas – positivas ou negativas.
O custo padrão é uma avaliação de quanto um determinado produto deverá custar, mantidas as condições vigentes. Mas, para que seja eficiente em sua função, o custo padrão deverá ser associado ao orçamento da empresa quanto ao volume e valor da produção planeada. Dessa análise poderemos extrair subsídios para melhorar a gestão dos custos de produção, e, com isso, melhorar a rentabilidade dos investimentos.
Essas considerações passam pela produtividade. Aqui podemos considerar a produtividade como sendo o resultado do aproveitamento óptimo dos recursos humanos, materiais e técnicos. Ou seja, mão-de-obra, materiais e equipamentos. A produtividade fornece a medida da utilização dos recursos disponíveis.
Pode-se dizer que é um meio de melhorar o nível da economia de um país. Aumentando nossa capacidade de produzir, utilizando os mesmos recursos, melhorando métodos e processos de trabalho e reduzindo o custos de produção, chegaremos ao barateamento do preço de venda, aumento da produção, melhores salários, melhor poder aquisitivo, e, por consequência, ao fortalecimento da economia.
O custo padrão é um método adequado e eficiente, não apenas para controlar, mas também para informar sobre diversos aspectos da produção, como a utilização de matérias-primas e refugos produzidos; emprego da mão-de-obra; qualidade do produto; adequação do fluxo do processo; utilização das instalações e equipamentos; tempo ocioso de mão-de-obra e equipamentos, etc.
Mas, será necessário estabelecer os padrões baseados em critérios que sejam adequados. Ou seja, em critérios técnicos, nunca em critérios subjectivos. Assim, deverá estar baseado no estudo do projecto, dos métodos e dos processos de produção. Será melhor se esse estudo começar a ser feito simultaneamente com o projecto do produto. Serão estabelecidos os padrões para materiais, mão-de-obra, tempo de operação e gastos gerais de fabricação (ou despesas indirectas de fabricação).
O padrão de materiais é uma consequência da quantidade padrão e do preço padrão. O padrão de quantidade é estabelecido com base nas especificações do projecto do produto, e, se necessário, por análises químicas e mecânicas, e testados através de produção piloto.
Já o preço padrão depende muito das condições do mercado, sendo influenciado por greves, maior ou menor disponibilidade, estabilidade da moeda e outros factores económicos. Leva-se em conta eventuais oportunidades envolvendo as quantidades económicas, métodos e frequência de entrega e condições mais ou menos vantajosas oferecidas pelos fornecedores.
O padrão de mão-de-obra é resultante do salário padrão e do tempo de operação (ou tempo padrão). Sofre a influência do método de operação mais ou menos adequado (o que é determinado pela área técnica). Deve incluir estudos sobre os equipamentos utilizados na produção; controle sobre a quantidade e qualidade dos materiais usados e tempo a ser aplicado em cada operação. A área técnica contribui com essas informações, que servirão de base para o estabelecimento do padrão de mão-de-obra.
O tempo padrão depende do grau de eficiência da mão-de-obra. Pode ser influenciado pelo arranjo físico da fábrica, pela entrega dos materiais nos locais necessários e no tempo determinado, por um eficiente sistema de programação da produção, pela padronização das operações, pela frequência das paradas, pelo treinamento da mão-de-obra e outros factores. Um bom estudo de tempos e movimentos e o balanceamento da linha de produção (ou de montagem) poderão auxiliar na determinação do tempo padrão.
O salário padrão é muito influenciado pela conjuntura económica, pelos acordos salariais, pela forma de remuneração da mão-de-obra (horista, diarista, mensalista, tarefa, etc.), pela tecnologia utilizada, pela automação, pelos direitos trabalhistas, etc. A remuneração por tarefa possibilita maior eficiência da mão-de-obra, consequência de maior estabilidade de custo em relação a cada tarefa. O operário sente-se estimulado a trabalhar mais, produzindo mais, a um custo estável. Isso geralmente não ocorre nos casos de remuneração horária, diária, mensal, etc.
Os gastos gerais de fabricação (custos indirectos) têm um comportamento em tudo diferente dos materiais e da mão-de-obra. Para estes últimos há uma certa facilidade em se calcular um padrão. Porém, para os custos indirectos, como consequência da variedade qualitativa e da alternância do consumo, torna-se necessário adoptar critérios rigorosos para sua correcta apropriação aos custos de produção.
A contabilidade de custos utiliza as taxas de absorção, de acordo com a actividade e o volume que se deseja atingir. Para isso considera-se o total dos gastos gerais de fabricação e uma base de volume adequada ao caso, que poderá ser a produção planeada, o valor das matérias-primas, valor da mão-de-obra directa, valor do custo primário (materiais + mão-de-obra), horas previstas de mão-de-obra directa, horas máquina, etc. A base de volume depende muito do produto e do processo de fabricação e para sua determinação deve-se aplicar o bom senso.
A fixação dos custos padrão não é o fim: é apenas o início de todo um sistema. As variações ocorridas serão objecto de uma análise profunda, se realmente quisermos controlar melhor a actividade. Essas variações deverão ser relatadas, explicando se houve desperdício de material ou deficiência de mão-de-obra e dos meios de produção, falhas na programação da produção ou na aquisição de materiais, ou erros na determinação dos custos histórico e padrão, etc.
Os relatórios poderão ser emitidos no nível de detalhe necessário, como por tipo de produto, por operação, por departamento de produção, por turno, por divisão, etc. A análise das variações poderão esclarecer as ineficiências, que podem estar relacionadas com o desempenho dos centros de custo. Assim, veremos as variações no custo padrão e suas causas mais comuns.
As variações de materiais podem ser de preço e de quantidade. A área de materiais geralmente é responsável pelas variações de preço, enquanto as variações de quantidade são da fabricação. As variações de quantidade são apuradas multiplicando-se a diferença entre quantidades real e padrão pelo preço padrão. As causas poderão ser a qualidade inferior, utilização deficiente ou mesmo alteração no funcionamento dos equipamentos.
As compras podem ter sido feitas em desacordo com as especificações de qualidade; ou os materiais podem ter sido mal utilizados, ocasionando desperdícios; ou alterações nos métodos de fabricação ou nos produtos podem ter provocado as variações detectadas.
As variações de mão-de-obra poderão ser de salário ou de eficiência. As variações de salário resultam da multiplicação da diferença entre salário real e padrão pelo tempo padrão. Essas variações podem ser consequência de alterações nos níveis salariais, emprego de mão-de-obra mais cara (em operações onde estava prevista mão-de-obra mais barata) ou uma produção emergente, impondo custos mais elevados de mão-de-obra.
As variações de eficiência são o resultado da multiplicação da diferença entre tempo real e padrão pelo salário padrão. Suas causas podem ser a selecção, treinamento ou transferência de operários ou a própria variação da quantidade de materiais. No caso de produção inicial, geralmente consome-se mais tempo. As operações repetitivas e o tempo farão que a mão-de-obra adquira maior destreza, assim como melhores métodos poderão ser adoptados.
As ineficiências também poderão indicar operários não qualificados, sugerindo correcções. Materiais fora das especificações também poderão acarretar variações de quantidade.
Os gastos gerais de fabricação, (GGF), também apresentam variações, que podem ser de eficiência, de volume e de orçamento. A variação de eficiência dos GGF representa a variação de eficiência de mão-de-obra directa aplicada à absorção dos custos indirectos. É calculada pela multiplicação da diferença entre os tempos real e padrão pela taxa de absorção. As causas são as mesmas que afectaram a eficiência da mão-de-obra.
A variação de volume é representada pela multiplicação da diferença entre os tempos real e orçado pela taxa de absorção. Suas causas podem ser falta de pedidos de clientes, falta de material, problemas de mão-de-obra ou com equipamentos. A variação de orçamento é a diferença entre os GGF reais e orçadas.
Os custos padrão, para que sejam realmente efectivos, necessitam ser contabilizados. Existem vários métodos de contabilização. Em geral, cada empresa adopta o seu método particular, de modo a informar aquilo que é necessário para sua gestão. Porém, tudo isso significa fazer os lançamentos, a débito e a crédito, de uma ou mais contas, dos custos padrão e dos custos históricos.
Os saldos de ambas as contas serão comparados, evidenciando as variações. As contas de produtos em elaboração podem ser debitadas pelo custo real e creditadas, transferindo-se para o stock de produtos acabados, pelo custo padrão. As diferenças são transferidas para a conta de variações de custo.
O encerramento destas se processará nas contas de resultados. Este é o sentido da contabilização: registrar e destacar os custos tal como ocorrem, ressaltando as diferenças e permitindo analisar as causas dessas variações. Fica aqui um instrumento eficaz para a gestão dos custos e aperfeiçoamento da produtividade e da lucratividade. Caberá à administração tomar a iniciativa. Em matéria de contabilidade de custos, já tem muito pano para as mangas.
RESUMO:Podemos dizer que o custo histórico incorpora (e esconde) todos os fenómenos ocorridos na produção. Serve apenas para dar uma ideia de quanto custou determinado produto, geralmente por um custo médio. É preciso, porém, associá-lo a alguma medida comparativa que evidencie de que forma está sendo conduzido o processo de fabricação. A medida comparativa por excelência é o custo padrão.
Os custos padrão são de importância vital para a contabilidade de gestão pois permitem identificar os sectores de ineficiência dentro da empresa
O custo padrão permite à empresa determinar:
§ Indicadores de tempo, através do "tempo padrão" e, custos através do "custo padrão" para medir, aperfeiçoar e monitorar o fluxo dos processos, da matéria e da informação necessária para uma produção organizada e enxuta;
§ Indicadores de tempo e custo para medir e monitorar o processo e a eficiência do sistema de gestão da qualidade e do processo;
§ Como devem ser racionalizadas as reações da empresa para aumentar o seu lucro, sem aumentar o preço do seu produto;
§ Quais produtos são realmente lucrativos e quais aqueles que causam prejuízos.
CUSTOS E PRODUTIVIDADE
Será a Fixação dos custos padrão um fim?
Por Carlos José Pedrosa/extraído e adaptado por Jorge Mondlane
A contabilidade, tradicionalmente e por sua própria natureza, regista factos históricos que são reportados numa determinada data ou numa determinada época. Para determinar o dispêndio com a produção e medir-lhe a eficiência (ou ineficiência), aplica-se a contabilidade de custos.
Entretanto, o custo histórico é uma medida ineficiente, visto que só apura quando terminada a produção. Com isto, podemos dizer que o custo histórico incorpora (e esconde) todos os fenómenos ocorridos na produção. Serve apenas para dar uma ideia de quanto custou determinado produto, geralmente por um custo médio. E quando se calcula a média de alguma coisa, também incluímos a média dos erros, dos desperdícios e das ineficiências.
Nada disso torna inválidos os custos históricos. É preciso, porém, associá-los a alguma medida comparativa que evidencie de que forma está sendo conduzido o processo de fabricação. A medida comparativa por excelência é o custo padrão. Registrando e comparando os dois, poderemos chegar a uma análise que evidencie as variações ocorridas – positivas ou negativas.
O custo padrão é uma avaliação de quanto um determinado produto deverá custar, mantidas as condições vigentes. Mas, para que seja eficiente em sua função, o custo padrão deverá ser associado ao orçamento da empresa quanto ao volume e valor da produção planeada. Dessa análise poderemos extrair subsídios para melhorar a gestão dos custos de produção, e, com isso, melhorar a rentabilidade dos investimentos.
Essas considerações passam pela produtividade. Aqui podemos considerar a produtividade como sendo o resultado do aproveitamento óptimo dos recursos humanos, materiais e técnicos. Ou seja, mão-de-obra, materiais e equipamentos. A produtividade fornece a medida da utilização dos recursos disponíveis.
Pode-se dizer que é um meio de melhorar o nível da economia de um país. Aumentando nossa capacidade de produzir, utilizando os mesmos recursos, melhorando métodos e processos de trabalho e reduzindo o custos de produção, chegaremos ao barateamento do preço de venda, aumento da produção, melhores salários, melhor poder aquisitivo, e, por consequência, ao fortalecimento da economia.
O custo padrão é um método adequado e eficiente, não apenas para controlar, mas também para informar sobre diversos aspectos da produção, como a utilização de matérias-primas e refugos produzidos; emprego da mão-de-obra; qualidade do produto; adequação do fluxo do processo; utilização das instalações e equipamentos; tempo ocioso de mão-de-obra e equipamentos, etc.
Mas, será necessário estabelecer os padrões baseados em critérios que sejam adequados. Ou seja, em critérios técnicos, nunca em critérios subjectivos. Assim, deverá estar baseado no estudo do projecto, dos métodos e dos processos de produção. Será melhor se esse estudo começar a ser feito simultaneamente com o projecto do produto. Serão estabelecidos os padrões para materiais, mão-de-obra, tempo de operação e gastos gerais de fabricação (ou despesas indirectas de fabricação).
O padrão de materiais é uma consequência da quantidade padrão e do preço padrão. O padrão de quantidade é estabelecido com base nas especificações do projecto do produto, e, se necessário, por análises químicas e mecânicas, e testados através de produção piloto.
Já o preço padrão depende muito das condições do mercado, sendo influenciado por greves, maior ou menor disponibilidade, estabilidade da moeda e outros factores económicos. Leva-se em conta eventuais oportunidades envolvendo as quantidades económicas, métodos e frequência de entrega e condições mais ou menos vantajosas oferecidas pelos fornecedores.
O padrão de mão-de-obra é resultante do salário padrão e do tempo de operação (ou tempo padrão). Sofre a influência do método de operação mais ou menos adequado (o que é determinado pela área técnica). Deve incluir estudos sobre os equipamentos utilizados na produção; controle sobre a quantidade e qualidade dos materiais usados e tempo a ser aplicado em cada operação. A área técnica contribui com essas informações, que servirão de base para o estabelecimento do padrão de mão-de-obra.
O tempo padrão depende do grau de eficiência da mão-de-obra. Pode ser influenciado pelo arranjo físico da fábrica, pela entrega dos materiais nos locais necessários e no tempo determinado, por um eficiente sistema de programação da produção, pela padronização das operações, pela frequência das paradas, pelo treinamento da mão-de-obra e outros factores. Um bom estudo de tempos e movimentos e o balanceamento da linha de produção (ou de montagem) poderão auxiliar na determinação do tempo padrão.
O salário padrão é muito influenciado pela conjuntura económica, pelos acordos salariais, pela forma de remuneração da mão-de-obra (horista, diarista, mensalista, tarefa, etc.), pela tecnologia utilizada, pela automação, pelos direitos trabalhistas, etc. A remuneração por tarefa possibilita maior eficiência da mão-de-obra, consequência de maior estabilidade de custo em relação a cada tarefa. O operário sente-se estimulado a trabalhar mais, produzindo mais, a um custo estável. Isso geralmente não ocorre nos casos de remuneração horária, diária, mensal, etc.
Os gastos gerais de fabricação (custos indirectos) têm um comportamento em tudo diferente dos materiais e da mão-de-obra. Para estes últimos há uma certa facilidade em se calcular um padrão. Porém, para os custos indirectos, como consequência da variedade qualitativa e da alternância do consumo, torna-se necessário adoptar critérios rigorosos para sua correcta apropriação aos custos de produção.
A contabilidade de custos utiliza as taxas de absorção, de acordo com a actividade e o volume que se deseja atingir. Para isso considera-se o total dos gastos gerais de fabricação e uma base de volume adequada ao caso, que poderá ser a produção planeada, o valor das matérias-primas, valor da mão-de-obra directa, valor do custo primário (materiais + mão-de-obra), horas previstas de mão-de-obra directa, horas máquina, etc. A base de volume depende muito do produto e do processo de fabricação e para sua determinação deve-se aplicar o bom senso.
A fixação dos custos padrão não é o fim: é apenas o início de todo um sistema. As variações ocorridas serão objecto de uma análise profunda, se realmente quisermos controlar melhor a actividade. Essas variações deverão ser relatadas, explicando se houve desperdício de material ou deficiência de mão-de-obra e dos meios de produção, falhas na programação da produção ou na aquisição de materiais, ou erros na determinação dos custos histórico e padrão, etc.
Os relatórios poderão ser emitidos no nível de detalhe necessário, como por tipo de produto, por operação, por departamento de produção, por turno, por divisão, etc. A análise das variações poderão esclarecer as ineficiências, que podem estar relacionadas com o desempenho dos centros de custo. Assim, veremos as variações no custo padrão e suas causas mais comuns.
As variações de materiais podem ser de preço e de quantidade. A área de materiais geralmente é responsável pelas variações de preço, enquanto as variações de quantidade são da fabricação. As variações de quantidade são apuradas multiplicando-se a diferença entre quantidades real e padrão pelo preço padrão. As causas poderão ser a qualidade inferior, utilização deficiente ou mesmo alteração no funcionamento dos equipamentos.
As compras podem ter sido feitas em desacordo com as especificações de qualidade; ou os materiais podem ter sido mal utilizados, ocasionando desperdícios; ou alterações nos métodos de fabricação ou nos produtos podem ter provocado as variações detectadas.
As variações de mão-de-obra poderão ser de salário ou de eficiência. As variações de salário resultam da multiplicação da diferença entre salário real e padrão pelo tempo padrão. Essas variações podem ser consequência de alterações nos níveis salariais, emprego de mão-de-obra mais cara (em operações onde estava prevista mão-de-obra mais barata) ou uma produção emergente, impondo custos mais elevados de mão-de-obra.
As variações de eficiência são o resultado da multiplicação da diferença entre tempo real e padrão pelo salário padrão. Suas causas podem ser a selecção, treinamento ou transferência de operários ou a própria variação da quantidade de materiais. No caso de produção inicial, geralmente consome-se mais tempo. As operações repetitivas e o tempo farão que a mão-de-obra adquira maior destreza, assim como melhores métodos poderão ser adoptados.
As ineficiências também poderão indicar operários não qualificados, sugerindo correcções. Materiais fora das especificações também poderão acarretar variações de quantidade.
Os gastos gerais de fabricação, (GGF), também apresentam variações, que podem ser de eficiência, de volume e de orçamento. A variação de eficiência dos GGF representa a variação de eficiência de mão-de-obra directa aplicada à absorção dos custos indirectos. É calculada pela multiplicação da diferença entre os tempos real e padrão pela taxa de absorção. As causas são as mesmas que afectaram a eficiência da mão-de-obra.
A variação de volume é representada pela multiplicação da diferença entre os tempos real e orçado pela taxa de absorção. Suas causas podem ser falta de pedidos de clientes, falta de material, problemas de mão-de-obra ou com equipamentos. A variação de orçamento é a diferença entre os GGF reais e orçadas.
Os custos padrão, para que sejam realmente efectivos, necessitam ser contabilizados. Existem vários métodos de contabilização. Em geral, cada empresa adopta o seu método particular, de modo a informar aquilo que é necessário para sua gestão. Porém, tudo isso significa fazer os lançamentos, a débito e a crédito, de uma ou mais contas, dos custos padrão e dos custos históricos.
Os saldos de ambas as contas serão comparados, evidenciando as variações. As contas de produtos em elaboração podem ser debitadas pelo custo real e creditadas, transferindo-se para o stock de produtos acabados, pelo custo padrão. As diferenças são transferidas para a conta de variações de custo.
O encerramento destas se processará nas contas de resultados. Este é o sentido da contabilização: registrar e destacar os custos tal como ocorrem, ressaltando as diferenças e permitindo analisar as causas dessas variações. Fica aqui um instrumento eficaz para a gestão dos custos e aperfeiçoamento da produtividade e da lucratividade. Caberá à administração tomar a iniciativa. Em matéria de contabilidade de custos, já tem muito pano para as mangas.
RESUMO:Podemos dizer que o custo histórico incorpora (e esconde) todos os fenómenos ocorridos na produção. Serve apenas para dar uma ideia de quanto custou determinado produto, geralmente por um custo médio. É preciso, porém, associá-lo a alguma medida comparativa que evidencie de que forma está sendo conduzido o processo de fabricação. A medida comparativa por excelência é o custo padrão.
Consultor Organizacional
Consultor Organizacional Código de Conduta
O papel do consultor Organizacional, ou Desenvolvimento organizacional como é usual em Moçambique, no desempenho de suas actividades, é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de novas tecnologias e no aprimoramento das relações interpessoais.
Em função do seu papel inovador, adquire uma grande influência sobre a organização -cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para a consultoria da organização entendida como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autónomos e internos.
Este código procura compatibilizar quatro instância de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes da consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interacção necessária entre as várias instâncias de interesse, desenvolvidos um grupo de empresas de consultoria, de consultores autónomos e internos.
Espelha uma conduta praticada por que pertencem a E&Y e provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, traduzindo um conjunto de valores compartilhados.
Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a actividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adoptados e a criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa actividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros.
Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência específica, cuja principal actividade é a prática da Consultoria de Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais actividades que porventura exerça".
Parte I: Relação com o Cliente de Consultoria
1. É essencial que o consultor estabeleça de início com o cliente, de forma clara, os objectivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando a introdução de inovações que objectivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relação ao consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que actuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes actuais como para os potenciais.
4. Nos casos de desenvolvimento de projectos de carácter exclusivo, o consultor de organização deve obter a anuência do cliente actual antes de actuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
5. O consultor de organização deve adoptar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às actividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
6. O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas actividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados.
7. Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o sector privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o sector privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
8. O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adoptar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados.
9. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
10. Quando o consultor de organização actuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
11. Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua actuação directa.
12. O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente actualizado ou não tenha experiência.
13. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
14. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
15. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objectivos e da cultura organizacional existentes.
Parte II: Relações com a Comunidade
1. É conduta óbvia para actuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
2. A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.
3. A sociedade espera que o consultor de organização actue como um agente de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
4. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
Parte II: Relações com a Categoria Profissional
1. O consultor de organização não deve se envolver em actividades paralelas ou comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afectar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
2. Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
3. A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode afectar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de actuação.
4. O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
5. Na hipótese de estarem actuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa - cliente e os consultores, a fim de coordenar a actuação.
O papel do consultor Organizacional, ou Desenvolvimento organizacional como é usual em Moçambique, no desempenho de suas actividades, é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de novas tecnologias e no aprimoramento das relações interpessoais.
Em função do seu papel inovador, adquire uma grande influência sobre a organização -cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para a consultoria da organização entendida como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autónomos e internos.
Este código procura compatibilizar quatro instância de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes da consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interacção necessária entre as várias instâncias de interesse, desenvolvidos um grupo de empresas de consultoria, de consultores autónomos e internos.
Espelha uma conduta praticada por que pertencem a E&Y e provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, traduzindo um conjunto de valores compartilhados.
Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a actividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais.
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adoptados e a criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa actividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros.
Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência específica, cuja principal actividade é a prática da Consultoria de Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais actividades que porventura exerça".
Parte I: Relação com o Cliente de Consultoria
1. É essencial que o consultor estabeleça de início com o cliente, de forma clara, os objectivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando a introdução de inovações que objectivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relação ao consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que actuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes actuais como para os potenciais.
4. Nos casos de desenvolvimento de projectos de carácter exclusivo, o consultor de organização deve obter a anuência do cliente actual antes de actuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
5. O consultor de organização deve adoptar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às actividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários.
6. O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas actividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados.
7. Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o sector privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o sector privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
8. O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adoptar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados.
9. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
10. Quando o consultor de organização actuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
11. Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua actuação directa.
12. O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente actualizado ou não tenha experiência.
13. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
14. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
15. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objectivos e da cultura organizacional existentes.
Parte II: Relações com a Comunidade
1. É conduta óbvia para actuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.
2. A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração.
3. A sociedade espera que o consultor de organização actue como um agente de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
4. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
Parte II: Relações com a Categoria Profissional
1. O consultor de organização não deve se envolver em actividades paralelas ou comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afectar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional.
2. Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.
3. A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode afectar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de actuação.
4. O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
5. Na hipótese de estarem actuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa - cliente e os consultores, a fim de coordenar a actuação.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
